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公司理財論文范文第1篇

今年新增委托理財?shù)囊粋€顯著特點是，如何進(jìn)行風(fēng)險控制受到高度重視。據(jù)統(tǒng)計，在進(jìn)行委托理財?shù)纳鲜?a href="http://yabolan.cn/haowen/91183.html" target="_blank">公司中，有半數(shù)上市公司稱，委托理財的投資方向?qū)⑹菄鴤?，包括購買國債、國債回購等。有上市公司高管人員認(rèn)為，相對于股市二級市場來說，國債投資的風(fēng)險明顯較低。同時，今年的國債市場趨于火爆，有望帶來較為可觀的收益。如一家上海公司在3月底決定，將2億元的資金進(jìn)行國債投資，公司稱“要獲取高于銀行存款利息的收益”。另外，對委托資金的風(fēng)險管理更加細(xì)化，例如滬昌特鋼明確要視首筆資金委托的具體情況，再來決定是否要延續(xù)或加大委托理財?shù)馁Y金投入。

另一個特點是，委托理財?shù)氖芡兄黧w呈現(xiàn)多元化趨勢。過去，大多數(shù)的委托理財是通過券商和各類投資公司進(jìn)行的，現(xiàn)在進(jìn)行這一委托理財?shù)氖芡兄黧w在不斷拓寬，例如日前滬昌特鋼選擇信托公司進(jìn)行委托理財，而據(jù)了解，基金公司也在積極如何幫助進(jìn)行資產(chǎn)管理等委托理財事宜。

同時，保底收益的做法依然普遍存在。如外高橋決定委托上海富寶投資管理有限公司以5000萬元投資國債，受托方承諾上述資金的年收益率為9.5％，如實際收益率不足將予以補(bǔ)足。即使沒有保底收益，不少公司對委托理財?shù)氖找媛嗜匀挥休^高期望，最低的也達(dá)到了8％。如首創(chuàng)股份擬將1.5億元委托北京巨鵬投資公司進(jìn)行資產(chǎn)管理，雙方約定，委托資產(chǎn)的年收益率小于或等于8％時，不計提業(yè)績報酬；年收益率大于8％時才開始計提報酬。這種完成預(yù)定收益率才收取報酬的做法目前已被多家上市公司所采用。

引人關(guān)注的是，除新增委托理財外，不少上市公司在以前的委托理財無法按期收回，從而不得不延期。西部的一家上市公司在1月初稱，一筆4000萬元的委托理財只收回400多萬元，余額延期6個月。同時，該公司還有一筆3000萬元的委托理財更是將延期1年。初步統(tǒng)計，上市公司目前延期的委托理財約占到了去年委托理財總額的三成左右。

既然委托理財在上市公司中如此廣泛，如火如荼，形式多樣，那么委托理財及其投資收益如何核算呢？這似乎并不成為，但仍有探究的必要。

一、委托理財行為是長期投資還是短期投資

企業(yè)將自有閑置資金進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈欣碡?，一般而言，期限不會超過一年。根據(jù)《企業(yè)制度》的有關(guān)規(guī)定，短期投資，是指能夠隨時變現(xiàn)并且持有時間不準(zhǔn)備超過1年（含1年）的投資，包括股票、債券、基金等。長期投資，是指除短期投資以外的投資，包括持有時間準(zhǔn)備超過1年（不含1年）的各種股權(quán)性質(zhì)的投資、不能變現(xiàn)或不準(zhǔn)備隨時變現(xiàn)的債券、長期債權(quán)投資和其他長期投資。因此，委托理財屬于短期投資。

當(dāng)委托理財?shù)狡?，對于不得不延期的委托理財，或是自愿延期的委托理財，即使前后期累計投資時間已超過一年，延期部分亦均可視為一次新的理財行為，即為短期投資。

二、委托理財投資的運作形式

在實際操作中，委托理財一般采取以下幾種方式：

1、委托方在受托方開設(shè)資金專戶，委、受雙方就資金流向及其余額定期（如按月）或隨時溝通，受托方向委托方提供交易及資金余額清單。

2、委托方在受托方開設(shè)資金專戶，委托方對受托方進(jìn)行全權(quán)委托，受托資金封閉運行，受托方不向委托方提供交易及資金余額清單。

3、委托方并不在受托方開設(shè)資金專戶，而是將資金交付受托方后進(jìn)行專項委托，受托方向委托方提供交易及資金余額清單。

4、委托方并不在受托方開設(shè)資金專戶，委托方對受托方進(jìn)行全權(quán)委托，受托資金與受托方自有或其他資金混合使用，受托方不向委托方提供交易及資金余額清單。

三、委托理財投資的核算

（一）委托理財投資核算的一般原則：

委托理財投資，屬短期投資，一般應(yīng)當(dāng)按照以下原則核算：

1、短期投資在取得時應(yīng)當(dāng)按照投資成本計量。短期投資取得時的投資成本按以下確定：

委托理財均為現(xiàn)金方式。以現(xiàn)金購入的短期投資，按實際支付的全部價款，包括稅金、手續(xù)費等相關(guān)費用。實際支付的價款中包含的已宣告但尚未領(lǐng)取的現(xiàn)金股利、或已到付息期但尚未領(lǐng)取的債券利息，應(yīng)當(dāng)單獨核算，不構(gòu)成短期投資成本。

已存入證券公司但尚未進(jìn)行短期投資的現(xiàn)金，先作為其他貨幣資金處理，待實際投資時，按實際支付的價款或?qū)嶋H支付的價款減去已宣告但尚未領(lǐng)取的現(xiàn)金股利或已到付息期但尚未領(lǐng)取的債券利息，作為短期投資的成本。

企業(yè)向證券公司劃出資金時，應(yīng)按實際劃出的金額，借記“其他貨幣資金”，貸記“銀行存款”科目。

企業(yè)購入的各種股票、債券、基金等作為短期投資的，按照實際支付的價款，借記短期投資（××股票、債券、基金），貸記“銀行存款”、“其他貨幣資金”等科目。如實際支付的價款中包含已宣告但尚未領(lǐng)取的現(xiàn)金股利，或已到付息期但尚未領(lǐng)取的債券利息，應(yīng)單獨核算，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照實際支付的價款減去已宣告但尚未領(lǐng)取的現(xiàn)金股利，或已到付息期但尚未領(lǐng)取的債券利息后的金額，借記“短期投資”（××股票、債券、基金），按應(yīng)領(lǐng)取的現(xiàn)金股利、利息等，借記“應(yīng)收股利”、“應(yīng)收利息”科目，按實際支付的價款，貸記“銀行存款”、“其他貨幣資金”等科目。

2、短期投資的現(xiàn)金股利或利息，應(yīng)于實際收到時，沖減投資的賬面價值，但已記入“應(yīng)收股利”或“應(yīng)收利息”科目的現(xiàn)金股利或利息除外。

企業(yè)取得的作為短期投資的股票、債券、基金等，應(yīng)于收到被投資單位發(fā)放的現(xiàn)金股利或利息等收益時，借記“銀行存款”等科目，貸記“短期投資”（××股票、債券、基金）。

企業(yè)持有股票期間所獲得的股票股利，不作賬務(wù)處理，但應(yīng)在備查賬簿中登記所增加的股份。

3、企業(yè)應(yīng)當(dāng)在期末時對短期投資按成本與市價孰低計量，對市價低于成本的差額，應(yīng)當(dāng)計提短期投資跌價準(zhǔn)備并計入當(dāng)期損益。企業(yè)應(yīng)在期末時按短期投資的市價低于成本的差額，借記“短期投資跌價準(zhǔn)備”，貸記“投資收益”。

4、處置短期投資時，應(yīng)將短期投資的賬面價值與實際取得價款的差額，作為當(dāng)期投資損益。

企業(yè)出售股票、債券、基金或到期收回債券本息，按實際收到的金額，借記“銀行存款”科目，按已計提的跌價準(zhǔn)備，借記“短期投資跌價準(zhǔn)備”科目，按出售或收回短期投資的成本，貸記“短期投資”（××股票、債券、基金），按未領(lǐng)取的現(xiàn)金股利、利息，貸記“應(yīng)收股利”、“應(yīng)收利息”科目，按其差額，借記或貸記“投資收益”科目。

企業(yè)出售股票、債券等短期投資時，其結(jié)轉(zhuǎn)的短期投資成本，可以按加權(quán)平均法、先進(jìn)先出法、個別計價法等方法確定其出售部分的成本。企業(yè)計算某項短期投資時，應(yīng)按該項投資的總平均成本確定其出售部分的成本。企業(yè)計算出售短期投資成本的方法一經(jīng)確定，不得隨意更改。如需變更，應(yīng)在會計報表附注中予以說明。

公司理財論文范文第2篇

財務(wù)資產(chǎn)管理相關(guān)的信息源，是指在財務(wù)資產(chǎn)管理中心根據(jù)要求所提供的數(shù)據(jù)，已經(jīng)不僅僅局限于上級主管部門提出的各種指標(biāo)。在公司的財務(wù)資產(chǎn)管理模式發(fā)生轉(zhuǎn)變的同時，也要求公司財務(wù)資產(chǎn)管理工作的相關(guān)模式能夠由原來的核算管理型轉(zhuǎn)變成管理核算型，由原來單純的財務(wù)資產(chǎn)的數(shù)據(jù)集散地轉(zhuǎn)換成財務(wù)資產(chǎn)相關(guān)的綜合信息源。想要達(dá)到這一目的，就要把目前公司中財務(wù)資產(chǎn)管理中心所具有的職能實行一定的劃分和分離，財務(wù)資產(chǎn)管理工作的主要職能不應(yīng)僅僅是簡單的匯報與總結(jié)，應(yīng)更加傾向管理型的核算工作；同時也要對現(xiàn)有的硬件設(shè)施進(jìn)行充分的利用，將信息化的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，進(jìn)一步加快財務(wù)會計數(shù)據(jù)傳遞速度，縮短各類數(shù)據(jù)在傳遞時所使用的時間，為財務(wù)資產(chǎn)能夠及時、有效地形成綜合信息，并據(jù)此實施各類專項工作的管理奠定基礎(chǔ)。

二、建立完備的財務(wù)資產(chǎn)管理制度

當(dāng)前公司的財務(wù)資產(chǎn)管理制度存在三個問題，一是管理制度中缺乏體系性；二是某些制度缺乏實際操作性，內(nèi)容太過寬泛；三是缺少主要制度。在公司的實際運營過程中，這些不足給公司的運轉(zhuǎn)，尤其是財務(wù)資產(chǎn)管理工作帶來了很大的影響，因此進(jìn)一步加強(qiáng)公司財務(wù)資產(chǎn)管理的制度建設(shè)等相關(guān)工作。

1.對于公司的財務(wù)管理制度缺乏一定的體系性問題，公司可以在運營過程中通過提高財務(wù)中心的理論、政策的研究水平來進(jìn)行解決與克服，在制定制度時，要注意語義清楚、層次分明以及用詞準(zhǔn)確，對于實體性的制度，在制定時則要注意制度應(yīng)具有較強(qiáng)的操作性，內(nèi)容要具體，同時還要聯(lián)系本公司的實際情況。

2.由于公司中的某些制度缺乏應(yīng)有的實際操作性，內(nèi)容太過寬泛，在制定制度時一定要通過進(jìn)行細(xì)致、深入的調(diào)研工作，提高工作人員相關(guān)的實踐工作經(jīng)驗。財務(wù)人員應(yīng)該深入基層，加強(qiáng)對于本公司在生產(chǎn)經(jīng)營中的特點的了解，根據(jù)本公司的實際情況制定出適合的制度。

3.由于一部分公司的財務(wù)資產(chǎn)管理制度中缺少一定的主要制度，在實際的工作中以及制定相關(guān)制度的同時，還要注意要從系統(tǒng)、全局、整體的角度來看待公司的財務(wù)資產(chǎn)管理工作。

三、結(jié)束語

公司理財論文范文第3篇

當(dāng)前，我國鐵路公司的財務(wù)風(fēng)險較大，2013年第一季度，中國鐵路總公司負(fù)債規(guī)模達(dá)到28394億元，稅后利潤為虧損則達(dá)到65億元，2013年上半年，大秦鐵路的負(fù)債同樣達(dá)到了279億元，除負(fù)債外，鐵路公司還有巨額的融資需求，如大秦鐵路2012年發(fā)行第一期公司債券規(guī)模達(dá)到50億元，而中國鐵路總公司的債券規(guī)模則更大，表明鐵路公司的債務(wù)風(fēng)險和再融資風(fēng)險較大，必須推行全面預(yù)算管理等現(xiàn)代管理方法，提升企業(yè)管理水平。

二、鐵路公司財務(wù)管理應(yīng)用全面預(yù)算管理的基本現(xiàn)狀

總體來看，我國鐵路公司推進(jìn)全面預(yù)算管理起步較晚、力度不大，但目前已經(jīng)被廣泛的采用。如大秦鐵路2008年度報告就明確表明，公司已經(jīng)將全面預(yù)算管理應(yīng)用于經(jīng)營的全過程，并取得了較好的成績。

1.鐵路公司財務(wù)管理應(yīng)用全面預(yù)算管理的基本政策

鐵路公司推行全面預(yù)算管理具有政策支持體系，針對中央所屬的鐵路公司，《中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》、《國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作的通知》（國資發(fā)評價[2011]第167號）對其執(zhí)行全面預(yù)算管理提出了要求，這些政策的實施，使得鐵路公司執(zhí)行全面預(yù)算管理有了依據(jù)。

2.鐵路公司財務(wù)管理中應(yīng)用全面預(yù)算管理的基本實踐

從實踐來看，鐵路公司財務(wù)預(yù)算管理已經(jīng)被廣泛的采用，如國務(wù)院國資委要求央企按照會計年度報送預(yù)算報表，這就包括央企中的鐵路公司，部分鐵路公司更是根據(jù)自身的業(yè)務(wù)實踐，構(gòu)建了較為完善的全面預(yù)算管理體系，如中國鐵路工程總公司構(gòu)建了“組織層級+業(yè)態(tài)特點+預(yù)算流程+從業(yè)務(wù)到財務(wù)”的全面預(yù)算管理體系，再如中國中鐵制定了《中國中鐵全面預(yù)算管理手冊》，明確了“分層級、分業(yè)態(tài)、全流程”的特色全面預(yù)算管理體系。

3.鐵路公司財務(wù)管理應(yīng)用全面預(yù)算管理存在的問題

雖然大量的鐵路公司采納了全面預(yù)算管理，但實踐中預(yù)算編制不科學(xué)、預(yù)算執(zhí)行不到位、預(yù)算調(diào)整與考核不嚴(yán)格等現(xiàn)象依然存在。以審計署公布的《中央部門單位2012年度預(yù)算執(zhí)行情況和其他財政收支情況審計結(jié)果》為例，審計發(fā)現(xiàn)2012年原鐵道部本級及其所屬單位預(yù)算執(zhí)行中不符合財經(jīng)紀(jì)律的資金達(dá)到154922.4萬元，占2012年度財政撥款支出總額的比重達(dá)到3.89%。

三、促進(jìn)全面預(yù)算管理在鐵路公司財務(wù)管理中應(yīng)用的思考

鐵路公司要真正全面貫徹落實全面預(yù)算管理制度，可以從強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)、強(qiáng)化預(yù)算編制與實施、強(qiáng)化監(jiān)督與考核等方面著手。

1.強(qiáng)化全面預(yù)算管理組織

首先，鐵路公司要成立專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理事宜，鐵路公司可以以財務(wù)部為依托，成立預(yù)算委員會或者領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)相關(guān)事宜。其次，鐵路公司要明確全面預(yù)算管理實施的一般流程，包括預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整的一般流程等，用于指導(dǎo)、規(guī)范預(yù)算行為。再次，鐵路公司要完善全面預(yù)算管理配套體系，如構(gòu)建完善的全員參與預(yù)算管理制度等。

2.強(qiáng)化預(yù)算管理編制與實施

首先，要規(guī)范預(yù)算編制，鐵路公司在財務(wù)部門在編制預(yù)算書之前，要對公司歷年財務(wù)預(yù)算情況進(jìn)行分析，并根據(jù)公司下一年度發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展重點確定下一會計年度的預(yù)算總額，在此基礎(chǔ)上，組織各業(yè)務(wù)部門編寫預(yù)算書，在匯總后根據(jù)總預(yù)算對部門預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，并將調(diào)整后的預(yù)算書反饋給各部門，討論后提交公司審核。其次，要規(guī)范預(yù)算實施，在預(yù)算審核通過后，財務(wù)部門要將預(yù)算書下達(dá)給各部門，各部門要嚴(yán)格按照預(yù)算的內(nèi)容、預(yù)算的金額規(guī)范經(jīng)濟(jì)活動，避免違規(guī)使用資金。

3.強(qiáng)化全面預(yù)算管理監(jiān)督考核

公司理財論文范文第4篇

物資采購是企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營最為基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)之一，因為它處于整個系統(tǒng)的第一環(huán)節(jié)，對于企業(yè)來說有著深遠(yuǎn)的影響力。小則影響內(nèi)部工作系統(tǒng)，大則影響企業(yè)在整個市場中的核心競爭力。物資采購主要包括對于生產(chǎn)材料的采購和日常辦公用品的采購。物資采購在實際中進(jìn)行會計核算的時候一般沒有“物資采購”項，多以“原材料”予以核算。此外，物資采購所涉及的范圍非常的廣，如果供應(yīng)公司相互之間未能形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)的關(guān)系，一旦出現(xiàn)失誤，便會影響到企業(yè)的整體運營秩序，增加企業(yè)的運營成本。

二、國企物資采購現(xiàn)狀及存在問題分析

隨著市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，很多企業(yè)自身在進(jìn)行采購的環(huán)節(jié)都或多或少的出現(xiàn)一些不規(guī)范的行為，因為缺乏統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度對其進(jìn)行相應(yīng)的約束。收取賄賂，或者一味的追求價高而忽視質(zhì)量，采購人員假公濟(jì)私的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。在一般的民營企業(yè)中所造成的影響相對較少，因為大多數(shù)的民營企業(yè)以中小型為主，采購的規(guī)模也相對較小。但是對于市場中的主體，即國企而言，造成的影響便是巨大的。近些年，國企的規(guī)模不斷擴(kuò)大，自身對于各項物資的需求也越來越大，涉及到的采購資金也十分的龐大?，F(xiàn)階段的市場是屬于買方市場的，賣方為了能夠擴(kuò)大銷售規(guī)模、增加銷售數(shù)量，不惜出賣質(zhì)次價高的物品或者是進(jìn)行促銷捆綁銷售。很多采購公司由于自身專業(yè)素質(zhì)的欠缺，很容易買到質(zhì)量低劣的產(chǎn)品，這些對于國企的長遠(yuǎn)發(fā)展來說是極大的隱患，必須予以解決。目前國企物資采購出現(xiàn)上述問題最主要的原因有三個方面。首先，大部分國企在進(jìn)行采購的過程中會出現(xiàn)采購商品出現(xiàn)質(zhì)次價高的情況。其次，由于一些國企忽略采購的專業(yè)化問題，進(jìn)而缺乏專業(yè)的采購人員，最終導(dǎo)致采購過程中很難鑒別區(qū)分出所需采購物資的好壞。另一方面，由于國企往往體系龐雜，很多管理者缺乏對于采購的重視程度，致使缺乏統(tǒng)一的制度規(guī)范，違法違規(guī)的行為也常常會出現(xiàn)在采購過程中。這些都導(dǎo)致國有企業(yè)的物資采購管理水平得不到提升。

三、對物資采購管理體系建設(shè)措施

本文針對上述提出的各項問題，結(jié)合國家頒布的關(guān)于國企物資采購管理的暫行規(guī)定等法律文件，提出以下改善措施，以便建設(shè)科學(xué)嚴(yán)密的采購管理體系來規(guī)范國企采購過程中所出現(xiàn)種種問題。將整個采購過程，即采購開始計劃之時、進(jìn)行價格比較、勘查實物到最后的決定購買、交付價款、入庫實現(xiàn)全面的監(jiān)督管理，主要措施如下：

(一)建立內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)

建設(shè)專門的物資采購管理體系必須要有機(jī)構(gòu)或者委員會進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)控制，因此，可對采購工作建立專門的管理委員會。它的主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)和管理整個采購程序，定期向上級領(lǐng)導(dǎo)部門匯報情況。主要目標(biāo)是要實現(xiàn)成本的降低，并且確定相應(yīng)的采購標(biāo)準(zhǔn)、價格，對于違反內(nèi)部采購管理規(guī)定和國家法律規(guī)范的工作人員進(jìn)行監(jiān)督管理。

(二)建立統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度

制度是一切活動開展的基礎(chǔ)。雖然國家制定了相關(guān)的法律規(guī)范予以規(guī)制，但對于國企內(nèi)部采購過程中出現(xiàn)的問題無法具體的進(jìn)行約束。因此必須針對各企業(yè)內(nèi)部的實際情況制定相應(yīng)的制度規(guī)范，主要可以從以下幾個方面進(jìn)行。其一，針對采購的計劃，對于計劃的確定以及審核都應(yīng)進(jìn)行規(guī)范。其二，對于申報價格的進(jìn)行約束，價格的確定必須要在進(jìn)行市場調(diào)查的前提之下做出，對于較大的采購數(shù)量最好以招標(biāo)的方式進(jìn)行。此外，價格的最終審核確定必須要求做出書面形式的文件資料，以便后期購買進(jìn)行對比或是監(jiān)督檢查。其三，對于采購合同的審查進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)定，合同必須經(jīng)過嚴(yán)密的級次申報方能最終簽訂。其四，對于質(zhì)量進(jìn)行規(guī)定，嚴(yán)格按照國家制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作為基礎(chǔ)，避免質(zhì)量瑕疵的物品進(jìn)入企業(yè)的生產(chǎn)運營程序。其五，對于票據(jù)的制定、審核、歸檔進(jìn)行規(guī)定。最后制定嚴(yán)厲的獎懲措施，懲罰措施的建立將會具有一定的警示作用。

(三)加強(qiáng)采購員工整體素質(zhì)

對物資采購管理公司的員工的專業(yè)素質(zhì)必須要予以重視，素質(zhì)較低的員工不僅不能夠辨別商品質(zhì)量的好壞，而且在一定程度上對自身的要求也不夠嚴(yán)格，容易受到賄賂或者收買。因此，必須對員工的素質(zhì)以及職業(yè)道德進(jìn)行培養(yǎng)。這就要求廣大國企首先做到定期開展員工的培訓(xùn)工作。對于培訓(xùn)的內(nèi)容主要是集中于專業(yè)知識領(lǐng)域，尤其是日常會購買的商品的相關(guān)知識，以及對于采購的專業(yè)知識都可以加強(qiáng)。其次，國企在新招用員工的時候提高準(zhǔn)入門檻，在源頭上便對其素質(zhì)進(jìn)行把關(guān)。同時加強(qiáng)采購人員的職業(yè)道德教育培養(yǎng)，在國企進(jìn)行采購的過程當(dāng)中難免會有少部分人以收買賄賂的方式將自己的商品銷售進(jìn)去，因此，應(yīng)經(jīng)常對員工進(jìn)行該領(lǐng)域的教育工作。定期進(jìn)行考核也是加強(qiáng)采購員工素質(zhì)提升的重要途徑?？己说膬?nèi)容除了日常培訓(xùn)的專業(yè)知識外，還應(yīng)與其實際工作表現(xiàn)相互結(jié)合，形成一套完善的考核體系，間接性的督促員工提升自己的專業(yè)水平。

四、結(jié)束語

公司理財論文范文第5篇

在現(xiàn)階段，廣大的集團(tuán)公司迫切需要構(gòu)建一個適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的財務(wù)監(jiān)控體制，及時堵住各種財務(wù)失控的漏洞，發(fā)揮出財務(wù)管理強(qiáng)大的生命力，最終達(dá)到使其所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為集團(tuán)公司新的利潤增長點的目標(biāo)

集團(tuán)公司的財務(wù)控制是集團(tuán)實施有效控制的基本手段之一。集團(tuán)公司如何實施對子公司的財務(wù)控制，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個十分重要的問題。集團(tuán)公司的財務(wù)控制是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)經(jīng)營權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。從機(jī)制角度分析，財務(wù)控制的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)價值最大化，它不應(yīng)僅僅指傳統(tǒng)上的控制一個企業(yè)財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性，更應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，從而使資源配置達(dá)到最佳，即資源消費最小而其利用效率最高、企業(yè)價值最大，最終達(dá)到使其所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為集團(tuán)公司新的利潤增長點的目標(biāo)。

一、集團(tuán)公司財務(wù)控制的概述

1.集團(tuán)公司財務(wù)控制的涵義

集團(tuán)公司是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的以一個或若干個大型企業(yè)為核心，以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以共享資源、產(chǎn)品、技術(shù)及管理為依托，由一批具有共同利益，并在某種程度上受到核心企業(yè)影響的多個企業(yè)法人組織形成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織，是社會化大生產(chǎn)高度發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)達(dá)到一定程度的產(chǎn)物。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，集團(tuán)公司依照《公司法》進(jìn)行規(guī)范并積極探索建立起母子公司體制。其中，母公司作為整個集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身簡單的商品經(jīng)營，更為重要的在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理，推動其屬下各子公司的經(jīng)營發(fā)展，使整個集團(tuán)公司能夠作為一個有機(jī)整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴(kuò)張，以實現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)。

企業(yè)集團(tuán)母公司對子公司的控制屬于法人對法人的監(jiān)控，具體包括股權(quán)、財務(wù)、銷售、人事和制度控制等方面，其中，財務(wù)控制是非常重要的方面。結(jié)合集團(tuán)公司的特征，可將集團(tuán)公司的財務(wù)控制涵義概括為：母公司通過擁有子公司的股權(quán)，根據(jù)有關(guān)法規(guī)、制度和各種標(biāo)準(zhǔn)，以察看、檢查、分析、控制子公司有關(guān)重大財務(wù)活動（包括籌資，投資及收益分配等活動）與行為的方式，促使子公司按照行為規(guī)范去活動。

（1）實現(xiàn)集團(tuán)公司理財目標(biāo)的需要。企業(yè)理財目標(biāo)是企業(yè)理財活動所要達(dá)到的目的，是評價企業(yè)財務(wù)活動是否合理的標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)活動的內(nèi)容隨環(huán)境的變化而變化，相應(yīng)的理財目標(biāo)也必然發(fā)生變化。就集團(tuán)公司來講，當(dāng)每個成員企業(yè)在追求財富最大化時，其整體財富未必得到最大程度地實現(xiàn)。因此，在確定每個成員企業(yè)的理財目標(biāo)時，要考慮到集團(tuán)公司的整體利益，處理好局部利益與全局利益的關(guān)系。

（2）保證集團(tuán)戰(zhàn)略決策順利實施的需要。戰(zhàn)略決策是集團(tuán)公司的重要職能之一。集團(tuán)公司資源與市場優(yōu)勢的生成，并非直接等同于各個成員企業(yè)各自資源與市場能力的簡單相加，而更主要的是來自于彼此間在共同利益目標(biāo)下聚合運行的協(xié)同性與有序性。集團(tuán)公司能否生存并不斷得以發(fā)展，最為關(guān)鍵的是集團(tuán)總部及其所集合起來的成員企業(yè)從整體上能否形成一個思路明確、具有強(qiáng)大的未來增長潛力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展主線。通過財務(wù)監(jiān)控，可促使各成員企業(yè)服從集團(tuán)戰(zhàn)略決策的需要，顧全大局，并確保這種變化所需的較強(qiáng)大的財力支持。否則，無論戰(zhàn)略決策如何英明，也只能是“空中樓閣”，無法順利實施。

（3）保證財務(wù)信息高質(zhì)量的需要。集團(tuán)母公司和子公司之間存在著信息不對稱。一般而言，母公司處于信息劣勢，子公司處于信息優(yōu)勢；母公司的目標(biāo)是使整個集團(tuán)公司股東財富最大化，子公司的目標(biāo)可能是自己的利潤最大化。這種信息的不對稱和目標(biāo)的相對不同，可能會使子公司因眼前利益而扭曲會計信息，從而達(dá)到操縱收益的目的，出現(xiàn)這種狀況必然會對母公司的經(jīng)營決策產(chǎn)生不利影響。所以，母公司必須利用財務(wù)控制作為強(qiáng)有力的武器，通過制訂一套完善的財務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)制度，對子公司進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范，增加其財務(wù)狀況的明晰化、透明化，堅決杜絕任何欺騙行為，從而確保母公司在準(zhǔn)確的財務(wù)信息基礎(chǔ)上做出戰(zhàn)略部署，并協(xié)助子公司進(jìn)行財務(wù)管理，達(dá)到“雙贏”的效果。

（4）保證集團(tuán)公司對下屬企業(yè)進(jìn)行業(yè)績考核的科學(xué)性和正確性的需要。從集團(tuán)管理的角度出發(fā)，母公司對其所投資的子公司進(jìn)行業(yè)績考核是十分重要和必要的，考核的科學(xué)性和正確性更直接影響到整個集團(tuán)激勵機(jī)制的有效運行。因此集團(tuán)公司建立一套公正、公平、科學(xué)合理的考核體系和方法就顯得十分重要了，而這套體系與方法的建立主要依賴于財務(wù)控制。

可見，集團(tuán)公司的財務(wù)控制在集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中占有舉足輕重的地位，也是集團(tuán)財務(wù)管理不可缺少的組成部分，是確保集團(tuán)公司整體利益實現(xiàn)的必要手段，對整個集團(tuán)公司的發(fā)展有著重要的意義。

二、集團(tuán)公司財務(wù)控制模式的類型及我國的選擇

集團(tuán)內(nèi)復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、多元的財務(wù)主體等特征，比非集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)控制難度更大，因此，設(shè)計一套獨特的適合集團(tuán)公司的控制模式就成為必然。設(shè)計的核心問題是如何處理好母公司和子公司之間的關(guān)系，也就是在集權(quán)和分權(quán)、控制和激勵之間取得一個最佳的權(quán)衡點。筆者認(rèn)為，集團(tuán)公司對子公司的控制模式，按管理權(quán)限的集中程度大體可分為三種：

1.集權(quán)型。所謂集權(quán)制就是指重大財務(wù)決策權(quán)都集中在母公司，母公司對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理方式的財務(wù)管理體制。集權(quán)制的優(yōu)點在于：由集團(tuán)最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促進(jìn)集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實施；最大限度地發(fā)揮集團(tuán)公司各項資源的復(fù)合優(yōu)勢，集中力量，達(dá)到集團(tuán)公司的整體目標(biāo)；避免集團(tuán)擴(kuò)張造成的失控，降低財務(wù)風(fēng)險。但集權(quán)制的缺點也很明顯，集權(quán)管理總部必須具有極高的素質(zhì)與能力，能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則可能導(dǎo)致主觀臆斷，以致重大決策錯誤；財務(wù)權(quán)限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；信息傳遞時間過長，可能延誤決策時機(jī)。缺乏對市場的應(yīng)變能力與靈活性，常常會出現(xiàn)“一統(tǒng)就死”的局面。

2.分權(quán)型。分權(quán)制是指對大部分的重大決策權(quán)集中在子公司，母公司對子公司以間接管理方式為主的財務(wù)管理體制。其主要特征可以概括為：“搞活主線，放開附線，分級決策，集團(tuán)管理”。集團(tuán)母公司對子公司在財務(wù)上充分放權(quán)，子公司自行掌握財務(wù)管理權(quán)與決策權(quán)，集投資中心、利潤中心和成本中心于一身。集團(tuán)最高層只集中少數(shù)關(guān)系集團(tuán)全局利益和發(fā)展的重大財務(wù)決策，母公司幾乎放棄了財務(wù)控制的權(quán)力。這種絕對分權(quán)的管理體制缺乏協(xié)調(diào)管理，事實上置集團(tuán)于一個較松散的處境，無法發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，內(nèi)部企業(yè)“諸侯現(xiàn)象”嚴(yán)重，現(xiàn)已較少采用。

3.混合型。即適度的集權(quán)與適度的分權(quán)相結(jié)合的一種較為成熟的財務(wù)管理體制，決策機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)各行其職，分別掌握不同層次和性質(zhì)的決策權(quán)限。這種體制既能發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，能夠適應(yīng)集團(tuán)公司組織規(guī)模擴(kuò)大，信息中心下移的發(fā)展趨勢，因而成為許多企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制所追求的目標(biāo)，也是目前國際上大公司管理體制的主流形式。百事集團(tuán)實施就是一個典型的混合型模式。

從以上對集團(tuán)公司各控制模式的分析中我們可以看出，集團(tuán)公司進(jìn)行財務(wù)控制應(yīng)貫徹集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，絕對的集權(quán)和分權(quán)在現(xiàn)實中都是不可取的。我國的集團(tuán)公司，要選擇有中國特色的社會主義集團(tuán)公司財務(wù)控制模式。目前，我國現(xiàn)階段大多數(shù)集團(tuán)公司處于生命周期中成長的初級階段，現(xiàn)階段集團(tuán)公司的戰(zhàn)略應(yīng)該是穩(wěn)健中求發(fā)展，建立起集權(quán)為主，分權(quán)為輔的財務(wù)管理和財務(wù)控制機(jī)制，待集團(tuán)公司理順一切關(guān)系制度后過渡到較為成熟的階段，再適當(dāng)增大分權(quán)的力度。

三、目前集團(tuán)公司財務(wù)控制發(fā)展中存在的主要問題

集團(tuán)公司作為一種企業(yè)組織形式，在資本主義各國起步較早，不僅大多數(shù)已經(jīng)具有相當(dāng)規(guī)模，領(lǐng)域跨越生產(chǎn)業(yè)和國界，而且在世界經(jīng)濟(jì)舞臺上扮演著舉足輕重的角色，有著許多寶貴的經(jīng)營管理經(jīng)驗值得借鑒。

在我國，集團(tuán)公司始發(fā)于20世紀(jì)80年代的橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合，經(jīng)過20多年的艱苦探索，隨著股份制改革的進(jìn)一步深化而不斷擴(kuò)張發(fā)展，逐步建立起以資本為主要紐帶、以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)的母子公司體制，集團(tuán)公司內(nèi)涵發(fā)生了實質(zhì)性的變化，摒棄了集團(tuán)公司內(nèi)部的行政關(guān)系，為集團(tuán)公司內(nèi)部增強(qiáng)凝聚力、實行統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略奠定了現(xiàn)實基礎(chǔ)。目前，集團(tuán)公司在我國經(jīng)濟(jì)總量中已經(jīng)占有重要地位，在為國家國民經(jīng)濟(jì)收入做出重大貢獻(xiàn)的同時，其功能建設(shè)也不斷得到加強(qiáng)，整體素質(zhì)和競爭力、適應(yīng)市場的能力也都不斷得到提高，逐步實現(xiàn)了政企分開，壯大了企業(yè)經(jīng)濟(jì)實力，涌現(xiàn)出了像聯(lián)想、康佳、TCL等一批民族工業(yè)的“領(lǐng)頭軍”。

盡管集團(tuán)公司的發(fā)展總體上比較順利，但從總體上來看，大多數(shù)企業(yè)尚處于成長的初級階段，集團(tuán)公司管理水平的提高明顯滯后于其組建速度，發(fā)展貪多圖快，管理經(jīng)營尚帶有一定的行政色彩等問題仍普遍存在，與那些已發(fā)展規(guī)范化、成熟化的國際跨國集團(tuán)相比還存在很大差距，急需迎頭趕上，尤其在我國加入WTO后，中國企業(yè)集團(tuán)很可能會面臨著被“松綁”的跨國集團(tuán)擠垮的局面。

目前集團(tuán)公司發(fā)展中存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.集團(tuán)公司的產(chǎn)權(quán)控制不到位。目前，集團(tuán)公司大多都建立了現(xiàn)代企業(yè)制度和必要的法人治理機(jī)構(gòu)，由于傳統(tǒng)管理體制的影響根深蒂固，加之企業(yè)發(fā)展時期各項配套措施的不健全以及各種利益主體的相悖，使得集團(tuán)公司在行使財務(wù)控制權(quán)能時，免不了會發(fā)生一些碰撞。

2.集團(tuán)公司沒有健全的運行機(jī)制，財務(wù)監(jiān)控不完善，財務(wù)政策缺乏一體性。有效的財務(wù)監(jiān)控應(yīng)形成一種健全的運行機(jī)制，由于集團(tuán)公司規(guī)模巨大、管理層次多、利益關(guān)系復(fù)雜，因此，集團(tuán)公司的財務(wù)控制尤其需要完善的控制機(jī)制和政策。而目前一些集團(tuán)公司本身沒有建立起貫通母子公司的財務(wù)監(jiān)控機(jī)制，缺乏全過程的財務(wù)監(jiān)控，監(jiān)管不到位，監(jiān)督力度不足。此外，集團(tuán)公司不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動，下屬子公司各自為政，追求局部最優(yōu)而損害集團(tuán)的整體利益，出現(xiàn)了投資效益下降、舉債規(guī)模失控等現(xiàn)象，弱化了集團(tuán)整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮。

3.職能不清，機(jī)構(gòu)龐大，管理鏈條過長。一些集團(tuán)公司依據(jù)計劃行政體制設(shè)置機(jī)構(gòu)，根據(jù)法律行政關(guān)系進(jìn)行多層管理控制，下屬子公司對應(yīng)設(shè)置機(jī)構(gòu)，職能機(jī)構(gòu)間職責(zé)不清，管理鏈條仍顯得過長。因此，如何合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使財務(wù)控制更好地服務(wù)于集團(tuán)的發(fā)展，是我們在考慮集團(tuán)公司財務(wù)控制問題時需要認(rèn)真思索的。

4.激勵機(jī)制不完善，子公司缺乏活力。在集團(tuán)公司內(nèi)部，所有權(quán)與控制權(quán)出現(xiàn)了分離，掌握所有權(quán)的出資者將公司的日常經(jīng)濟(jì)管理委托給管理者，由于管理者和出資者在目標(biāo)函數(shù)上的差異，產(chǎn)生了成本，從而影響了企業(yè)的效率，因此，應(yīng)該通過使管理者承擔(dān)部分風(fēng)險（如持有一定量的股份）的方式來約束其行為，達(dá)到與委托人的激勵相容?？梢?，激勵機(jī)制是解決委托-問題，完善財務(wù)控制的必要手段。但我國由于歷史、經(jīng)濟(jì)、政治等方面的原因，目前的激勵機(jī)制很不完善。經(jīng)營者的利益還未能與子公司及員工利益真正結(jié)合起來，還未能與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益真正掛起鉤來，缺乏有力的激勵約束機(jī)制，從而影響了其才能的真正發(fā)揮。下屬子公司集權(quán)管理沒有積極性，組織不夠靈活，應(yīng)變能力差。