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自上而下與自下而上是組織工作的兩種思維方式。一般來(lái)說，組織工作主要包括資源、決策權(quán)在組織內(nèi)部各部門的配置、自主性以及部門之間協(xié)調(diào)機(jī)智的選擇。自上而下是指大部分決策權(quán)掌握在組織的最高層部門，由他們負(fù)責(zé)配置資源，當(dāng)部門之間發(fā)生矛盾時(shí)，主要是由他們進(jìn)行協(xié)調(diào)。自下而上正好相反，在自下而上的組織中，大部分決策權(quán)下放給中下層，最高層只負(fù)責(zé)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略和與組織長(zhǎng)遠(yuǎn)利益有關(guān)的重大事情，當(dāng)部門之間發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，主要由他們自己協(xié)調(diào)解決。

除了自下而上、自上而下兩種模式外，英國(guó)知識(shí)創(chuàng)新研究者戴布拉艾米頓（DebraMAmidon）和加拿大帝國(guó)商業(yè)銀行的赫伯特圣昂吉又提出了“由中而上而下”的模式。艾米頓在《智慧的覺醒》的書中說：“創(chuàng)新過程必須是按照‘由中而上而下’的模式設(shè)計(jì)。然而，自上而下的領(lǐng)導(dǎo)人員將繼續(xù)作業(yè)管理的基本部分，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的等級(jí)制度體系不可能一夜之間消失。基層活動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)化有利于加強(qiáng)對(duì)變革的洞察力，而這些變革又可由那些最接近銷售目標(biāo)的人們來(lái)實(shí)現(xiàn)。然而在很多情況下，那些最接近交貨服務(wù)的人并不是在組織中握有實(shí)權(quán)的人。加拿大帝國(guó)商業(yè)銀行（CIBC）圣赫伯特對(duì)昂吉將‘由中而上而下’的策略描述為一種平衡與集成兩種方法的精華”。“公務(wù)員之家”版權(quán)所有

為什么要自下而上？傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)主要是直線制組織結(jié)構(gòu)，這是自上而下的組織，它較好地適應(yīng)了工業(yè)社會(huì)組織大批量生產(chǎn)的需要。但是，隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，組織處于快速變化、難以預(yù)料的市場(chǎng)環(huán)境中。這種趨勢(shì)要求組織作出變革，以提高組織的反應(yīng)能力和應(yīng)變能力。

知識(shí)管理更多地從方法論角度思考問題，正是從方法論角度，自下而上成為主題。組織的知識(shí)主要是自下而上流動(dòng)的，一個(gè)組織知識(shí)管理的好壞，主要是看組織中下層知識(shí)管理的水平，或者說組織有直接與客戶接觸層面的知識(shí)管理水平。因此，應(yīng)該把更多的決策權(quán)下放給中下層，充分發(fā)揮中下層的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。九八年，TCL公司重新定義了其銷售部門的權(quán)力和責(zé)任，在新的定義下，銷售人員不再是單純地銷售產(chǎn)品，而是集收集市場(chǎng)信息、整理顧客知識(shí)于一身，并有權(quán)作出自主決策。

近年來(lái)，自下而上作為一種理念，已經(jīng)得到了廣泛的認(rèn)可，并開始在組織管理中加以應(yīng)用。從非熟練工作到知識(shí)工作，從重復(fù)性任務(wù)到創(chuàng)新，從個(gè)人工作到團(tuán)隊(duì)工作，從職能性工作到項(xiàng)目性工作，從單一職能到多職能，權(quán)力從上司轉(zhuǎn)移到顧客，從上級(jí)協(xié)調(diào)到同事協(xié)調(diào)。這些原則符合自下而上的組織機(jī)制，使組織成員進(jìn)入了自我管理、自我約束、自我協(xié)調(diào)和自我發(fā)展的新境界。

在自下而上的組織中，管理觀念也需要改變。在管理學(xué)中有一個(gè)觀點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)。這種觀念在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是最合適的了。原來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)是指揮者，發(fā)號(hào)施令，現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)是服務(wù)者，是為員工的工作提供服務(wù)的人。例如，當(dāng)一個(gè)員工有了創(chuàng)新的想法，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該調(diào)查這一想法的可行性，然后為他提供資源和條件，并賦予他一定的權(quán)力，幫助他實(shí)現(xiàn)這一想法。