前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇財務公司的模式范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

財務公司的模式范文第1篇

（一）市政公用企業(yè)集團的行業(yè)特性。

市政公用企業(yè)集團是國家、城市政府或城市公共團體擁有全部或部分資本，為市民提供生產(chǎn)和生活基礎設施、公用產(chǎn)品和公共服務的國有獨資企業(yè)法人。該類企業(yè)的具體形態(tài)還有市政事業(yè)單位、股份公司等多種類型，是具有雙重性質的特殊企業(yè)，即與一般企業(yè)單純追求利潤最大化的企業(yè)目標不同，它具有雙重性質――企業(yè)性和公共性：一方面由于處于城市政府（國家或地方公共團體）公有和各項規(guī)章制度的監(jiān)督之下，因而具有與政府一般活動相近似的性質，要服從和實現(xiàn)社會效益最大化的政府目標；另一方面由于它需要通過提供商品和服務確保一定的收入，以及在經(jīng)營管理方面具有一定的自主性，有努力提高企業(yè)內(nèi)部效率的義務，因而它又具有與企業(yè)相近似的性質，其前者稱為“公共性”，后者稱為“企業(yè)性”。

（二）市政公用企業(yè)集團財務管理現(xiàn)狀。

市政公用企業(yè)集團固有的行業(yè)特性及龐大的行業(yè)跨度，不可避免地造成其在財務管理上過度分權，核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，不利于集團整體利益的實現(xiàn)。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個集團的投資規(guī)模失控、投資結構欠佳、投資收益下降、經(jīng)營風險加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，財務風險加大。這種缺乏一體化的財務管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團的重要紐帶――資金紐帶松弛，導致了企業(yè)集團內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

（三）市政公用企業(yè)集團財務公司管理模式的建立。

為了適應時展的變化，市政公用企業(yè)集團應根據(jù)自身發(fā)展的需要，結合當前的宏觀政策和形勢要求，針對領域內(nèi)的微觀環(huán)境和市場競爭環(huán)境，調(diào)整集團的財務管理模式，設計出適應新時代企業(yè)競爭與發(fā)展需要的集團財務管理模式，而為了設計出適應新時代企業(yè)競爭與發(fā)展需要的集團財務管理模式，需要首先認清當前市政公用企業(yè)集團財務管理應該解決的問題：即如何實現(xiàn)財務集中，提高集團的控制力，使集團的財務收支預算得到有效的貫徹落實，減少跑冒滴漏，保證資金安全，提高資金運營效益。因此，市政公用企業(yè)集團及其成員子公司的財務管理必須堅持以資本運營為核心的原則，集團中各個具有法人地位的企業(yè)，通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運連在一起，無論從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團資本運營的宗旨，這是集團財務公司管理模式的初衷。

集團財務公司是大型企業(yè)集團投資成立、為本集團公司提供金融服務的非銀行金融機構，依法具有融資、投資和中介服務功能。該管理模式在我國發(fā)展已經(jīng)有20年的發(fā)展歷史，從1987年第一家財務公司東風汽車工業(yè)財務公司成立到現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展為上百家財務公司，其在加強企業(yè)集團資金集中管理和提高集團資金使用效率，為集團成員提供財務管理服務取得了可喜的成績。

二、搞好市政公用企業(yè)集團財務公司運營的基本對策

（一）市政公用企業(yè)集團財務公司管理模式應該借鑒國際先進經(jīng)驗。

參照世界500強財務公司管理經(jīng)驗，建立符合中國國情的市政公用企業(yè)集團財務公司管理模式，給財務公司更大的經(jīng)營自，在籌集資金和投資方面要允許財務公司進行良性的“多種經(jīng)營”。比如辦理基層單位和社會其他單位的財務融資顧問、咨詢業(yè)務；保險業(yè)務；貸款和融資租賃；發(fā)行企業(yè)債券；同業(yè)拆借等。

（二）市政公用企業(yè)集團財務公司的組建及完善。

財務公司的資金來源主要是集團公司內(nèi)部各個單位的長期、短期存款和委托存款；結算功能、融資功能、資本運作功能和咨詢服務功能是財務公司的四項基本功能。要發(fā)揮好這四項基本功能，財務公司必須有一套科學嚴密的規(guī)章制度，要用制度保證各個基層單位以大局利益為重，便于企業(yè)集團整體資金的運作。同時財務公司也應該在國家法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)，進行新產(chǎn)品和新服務項目的開發(fā)，新產(chǎn)品和新服務項目要有突出的特點，要具有創(chuàng)新性。比如可以開展社會上其他企業(yè)和個人理財咨詢業(yè)務等。

伴隨著現(xiàn)代科學技術尤其是計算機和信息技術的迅猛發(fā)展，金融業(yè)正面臨一場深刻的變革，日益呈現(xiàn)出服務電子化、管理數(shù)字化、業(yè)務流程無紙化的發(fā)展趨勢，特別是網(wǎng)絡銀行的出現(xiàn)引起了銀行業(yè)經(jīng)營手段與方式的根本性改變，成為銀行在未來競爭中搶占至高點的關鍵。市政公用企業(yè)集團財務公司要高度重視自身的電子化建設，因為它既能極大地提高服務質量，提升服務水平，還可有效地降低經(jīng)營成本。據(jù)有關專家測算，目前網(wǎng)絡銀行的交易成本只是傳統(tǒng)交易成本的三分之一，而且交易速度和準確性大為提高。另外，隨著金融業(yè)務不斷創(chuàng)新，一些新興金融業(yè)務必須以現(xiàn)代科學技術作為支撐才能實現(xiàn)高附加值的業(yè)務所占比例的上升，從而提升集團公司的盈利能力。

（三）要協(xié)調(diào)好集團總部和財務公司的關系。

集團總部要重視、支持財務公司的發(fā)展，給財務公司一定的經(jīng)營自，同時又要加強集團總部對財務公司的監(jiān)督和管理，增強其“行業(yè)自律意識”；財務公司要關注集團總部的整體利益，依托于集團也要服務于集團，既要為各個基層單位服務，又要監(jiān)督基層單位執(zhí)行集團公司和國家的法律法規(guī)的情況，以實現(xiàn)集團公司利益最大化為理財目標，堅持運營資金的流動性、安全性和效益性。

（四）加強與市政公用企業(yè)集團經(jīng)營管理相適應的財務風險制度文化建設。

市政公用企業(yè)集團產(chǎn)生財務風險的原因很多，既有復雜多變的宏觀環(huán)境所帶來的外部風險，也有不同行業(yè)競爭程度、不同市場供求關系變化、不同生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模環(huán)境、不同企業(yè)管理水平等原因所帶來的內(nèi)部風險。市政公用企業(yè)集團的財務風險內(nèi)容主要表現(xiàn)為：籌資風險、投資風險、現(xiàn)金流量風險三種，而且不同的財務風險形成的具體原因也不盡相同。為了有效防范可能發(fā)生的財務風險，市政公用企業(yè)集團財務公司必須從長遠利益著眼，建立和健全集團財務風險防御機制，把企業(yè)的財務風險實現(xiàn)組織化運作。企業(yè)財務風險的高效管理，得益于企業(yè)上下一心的全員參與和制度支撐，財務公司管理層應致力于調(diào)查和規(guī)劃本企業(yè)的風險制度文化建設，制度控制和文化引導雙管齊下，努力提升企業(yè)的風險管理水平。例如財務公司可以單獨設立財務風險管理處并配備相應的人員對財務風險進行預測、分析、監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)及化解風險，建立健全風險控制機制。另外，治理結構和內(nèi)控制度弱化本身就是高風險的表現(xiàn)，因此還要完善公司治理結構，理順企業(yè)內(nèi)部財務關系，做到責、權、利相統(tǒng)一，提高風險控制能力，實現(xiàn)科學決策、科學管理，形成完整的決策機制、激勵機制和制約機制。

（五）要借助行業(yè)協(xié)會的力量大力提高財務公司員工的業(yè)務素質和職業(yè)道德。

人才是企業(yè)的無形資產(chǎn)，是競爭力的關鍵因素。21世紀的金融業(yè)是以知識為基礎的高附加值產(chǎn)業(yè)，市政公用企業(yè)集團要想在未來的競爭中占據(jù)主要地位，必須造就一支高素質、高水平的金融員工隊伍。所以，市政公用企業(yè)集團財務公司應該加大人員培訓力度，分批選派知識面廣、年輕有為的員工進行二次學習深造，把那些政治思想過硬、業(yè)務能力強、懂經(jīng)營和管理的同志盡快提拔上來，真正實現(xiàn)“干部能上能下、工資能高能低、人員能進能出”的動態(tài)用人模式；同時增強人才引進機制，對一些急需緊缺的專業(yè)人才，提供優(yōu)惠的待遇將他們吸引過來，以達到不斷補充新鮮血液、增強企業(yè)競爭活力的目的。

（六）努力提高財務公司綜合經(jīng)營實力。

打鐵還需自身硬，競爭的實質就是各自實力的較量。盡快壯大財務公司經(jīng)營實力迫在眉睫，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的基本框架改進和完善市政公用企業(yè)集團財務公司經(jīng)營管理體制，根據(jù)未來市場的變化趨勢以及國際金融業(yè)的發(fā)展方向，調(diào)整經(jīng)營理念和財務公司發(fā)展戰(zhàn)略，以確保財務公司在未來世界經(jīng)濟、金融一體化的進程中能夠保持長期、穩(wěn)定的發(fā)展，使財務公司有可能加強對外合作尋求社會化服務，做到融資有道，經(jīng)營有路，這樣才能真正促進市政公用企業(yè)集團的快速健康發(fā)展。

三、集團財務公司管理模式的分析

（一）集團財務公司管理模式是一個多級的集中管理模式。

隨著現(xiàn)代計算機信息處理技術的飛速發(fā)展，國內(nèi)外企業(yè)集團在引入現(xiàn)代化管理手段的同時，在80年代后期開始對原有的財務管理模式進行了徹底的重新設計。特別是1993年以后，在全球掀起以BPR（業(yè)務流程重組）為主要內(nèi)容的管理革命風潮后，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團（全球500強中的80%以上）幾乎都進行了公司業(yè)務流程重組，并建立了集中式財務管理模式。

財務公司管理模式是一個多級的集中管理模式。集團公司各成員單位將財務與業(yè)務數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠程通訊傳遞到集團財務公司，集團財務公司按不同的崗位職責分別設專人進行審核，審核后進行記賬處理。業(yè)務正常進行均以年初預算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團財務公司批準后執(zhí)行。

這樣，集團總部通過集團財務公司管理模式就能夠完全掌握和控制各成員公司的業(yè)務與財務信息，通過進行各種成本與收益的比較分析，隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務狀況。

（二）建立財務總監(jiān)制度。

集團公司應該授權財務公司向各成員公司派駐財務總監(jiān)，代表集團公司總部對他們的資本運營進行指導、監(jiān)督、參與財務管理工作。另外，財務總監(jiān)應該定期輪換。財務總監(jiān)的主要職責有：

（1）參與重大經(jīng)營決策，制定管理制度。

（2）參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項等。

（3）擬訂年度財務預算、決算方案，審核財務報告。

（4）組織開展財務會計管理活動。

（5）擬訂利潤分配方案。

財務公司的模式范文第2篇

關鍵詞：新稅法；財務公司模式；集團資金運作；稅負影響

財務公司是企業(yè)集團的重要組成部分，其在建構集團內(nèi)部融資平臺時，容易與集團的子企業(yè)出現(xiàn)一些稅務問題，從而導致集團的財務公司在金融系統(tǒng)中的作用和競爭力有所削弱。根據(jù)經(jīng)驗，財務公司依據(jù)新的稅法可以有效避免出現(xiàn)相關的稅務問題。本文主要闡述稅法對財務公司模式下的集團資金運作所產(chǎn)生的影響，分析對策。

1.在財務公司模式下，稅法對集團資金運作產(chǎn)生的影響

結合當前集團企業(yè)財務公司的實際運作情況，稅法對集團資金運作所產(chǎn)生的影響主要表現(xiàn)在集團企業(yè)存款、貸款的業(yè)務上，具體如下：

（1）企業(yè)集團內(nèi)部的財務公司是非銀行性質的金融機構，日常業(yè)務以存款、貸款為主，其中存款業(yè)務不但是該公司的資本來源，同時也屬于企業(yè)對財務公司做出的債權性投資。按《所得稅實施條例》關于金融企業(yè)的利息支付可稅前扣除的要求，集團企業(yè)財務公司均可稅前扣除支付的存款利息。如，某個財務公司的存款的資金余額為200億元，需要支付1%的利息，即2億元，可扣除后再納稅。

（2）集團旗下的企業(yè)均從財務公司獲得貸款是屬于債務資本的一種，它所需要支付的利息會受到權益資本比重的限制而無法在稅前全額扣除，即使稅法對這種情況有特殊處理的方式，可是因為集團管理、當?shù)囟悇站株P于自主交易原則的認定等因素，財務公司在借款資金的運作方面也會受到限制，極大地降低了財務公司的融資能力，從而導致集團企業(yè)關于資金運作的集中管理及使用效果方面大打折扣。總結而言，稅法對集團企業(yè)的資金運作影響包括削弱了財務公司融資功能，增加了集團的融資管理難度，集團企業(yè)可以在財務公司的操作下合理避稅。

2.探討稅法對集團資金運作稅收限制的改善建議

2.1 針對財務公司制定特殊規(guī)定

財務公司始終立足于集團，服務于集團，其宗旨是為了能夠提高集團資金的利用率，促使集團資金增強集中管理力度。限制財務公司模式下的集團資金運作，容易對財務公司的服務功能構成不利的制約作用，使集團資金的運作效率下降，影響到財務公司與商業(yè)銀行間的競爭力，故而建議稅法應酌情對財務公司制定特殊規(guī)定，以確保集團資金的健康運作。

2.2 對集團企業(yè)的資本結構以及融資方式進行合理化設定

由于稅法存在著不可逆轉性，可從集團企業(yè)自身入手，合理分析資本機構，令集團公司所屬各企業(yè)正確設計債務資本與權益資本的構成比例，確保企業(yè)的平穩(wěn)運作，健康發(fā)展。

同時，在融資方式上，應對融資渠道進行合理分配，平衡財務公司貸款、財務公司組織的銀團貸款、銀行融資等各類融資方式。

2.3 盡可能采用獨立交易原則進行關聯(lián)投資

根據(jù)財政部及國稅總局的《關于企業(yè)關聯(lián)方利息支出稅前扣除標準有關稅收政策問題的通知》規(guī)定，集團所屬的成員企業(yè)進行關聯(lián)融資時，若符合獨立交易的原則，可于稅前扣除其利息支出。財務公司在一定程度上能夠提供集團采用獨立交易原則進行內(nèi)部融資的可行性，因此當集團融資行為涉及財務公司交易時，應盡可能地遵循獨立交易的原則開展業(yè)務，從而確保企業(yè)合理避稅。

2.4 鼓勵成員企業(yè)到財務公司辦理相關業(yè)務

在新稅法實施后，為了能夠有效提高財務公司模式下的集團資金運作效果，集團應制定積極措施，鼓勵和吸引成員企業(yè)到財務公司辦理相關業(yè)務。例如，傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務均是依靠集團單一的行政命令，在新形勢下，可采用提高成員企業(yè)的存款利息，下調(diào)借款利息的優(yōu)惠政策，吸引成員企業(yè)到財務公司辦理存貸款業(yè)務。例如：深圳華強集團財務有限公司在加強對成員企業(yè)風險評估的基礎上，擴大了對成員企業(yè)的金融服務范圍和內(nèi)容，包括對協(xié)助實現(xiàn)交易款項的收付、經(jīng)批準的保險業(yè)務、為成員企業(yè)提供擔保、辦理成員企業(yè)之間的委托貸款（投資）、辦理票據(jù)承兌或貼現(xiàn)、清算方案設計、辦理融資租賃、輔助同業(yè)拆借業(yè)務等；協(xié)助下屬成員企業(yè)加強與企業(yè)所在地稅務管理部門的溝通協(xié)調(diào)工作，促使稅務部門明確財務公司在信貸資金發(fā)放業(yè)務上所具備的獨立交易特性，盡可能地減少稅前扣除其利息支出的限制規(guī)定；集團公司還應不斷尋求、拓展金融服務工具及服務渠道，開發(fā)融資租賃等方面的新業(yè)務項目，規(guī)避債權資本、債務資本比例的相關規(guī)定。

結語

在新稅法頒布實施之后，對于集團財務公司的貸款業(yè)務、對成員企業(yè)的融資管理以及集團的整體資金及財務管理都造成了較大的影響，集團資金在財務公司模式下的運作方式，應積極尋求改善提高之道，集團可從合理調(diào)整資本結構、設計有效融資渠道、遵循獨立交易原則進行關聯(lián)投資、鼓勵成員企業(yè)辦理財務公司業(yè)務等方式提高集團資金利用效率，改善新稅法對于財務公司服務功能的削弱作用，增強財務公司在金融系統(tǒng)中的競爭能力，加強集團資金集中管理的有效性，并幫助集團公司合理避稅。

參考文獻：

[1]鄭楊.企業(yè)集團財務公司融資租賃風險產(chǎn)生的機制與管理[J].經(jīng)營管理者，2011（5）

[2]卜兆剛.從企業(yè)性質理論看我國財務公司未來發(fā)展[J].會計之友，2011（4）

[3]張曦.淺析我國財務公司風險管理的主要問題[J].科技資訊，2011（3）

財務公司的模式范文第3篇

[關鍵詞] 上市公司；內(nèi)部控制；財務管理模式；模式創(chuàng)新

[中圖分類號] F230 [文獻標識碼] B

隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，我國現(xiàn)代企業(yè)特別是上市公司的管理特點，都對財務管理提出了更高的要求，對企業(yè)現(xiàn)行的財務管理模式提出了新的要求。所謂企業(yè)財務管理是企業(yè)內(nèi)部控制的主要方式，企業(yè)通過建立財務結構、理財方式、財務流程、財務信息系統(tǒng)和金融系統(tǒng)實現(xiàn)對企業(yè)的財務管理，實現(xiàn)內(nèi)部控制的目標。企業(yè)不同，管理方式不同，內(nèi)部和外部環(huán)境不同，企業(yè)資金的構成模式也不同，導致金融組織結構、財務處理方法、財務處理程序、財務信息系統(tǒng)等都有著很大的區(qū)別，所以財務管理也要和企業(yè)內(nèi)部的實際情況相結合，與現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需求相一致，企業(yè)通過對財務管理模式的選擇，從而提高財務管理水平的有效方法。

一、內(nèi)部控制的涵義

上市公司的內(nèi)部控制，對于現(xiàn)代企業(yè)來說，已經(jīng)不是傳統(tǒng)的查弊和糾錯，更多地涉及到公司控制權。強化企業(yè)的內(nèi)部控制是增強企業(yè)的抗風險能力，保證財務報表的準確性和合乎法律法規(guī)，為企業(yè)的發(fā)展和利潤的實現(xiàn)保駕護航，提供合理的資金保障。做好企業(yè)內(nèi)部控制，應該設置一些衡量標準，制定相應的規(guī)章制度，細化內(nèi)部控制標準，并且這種制度植根于企業(yè)正常的經(jīng)營和管理中，同時也是企業(yè)文化的組成部分。對于控制內(nèi)部的財務風險，投資決策，財務管理都起著重要的作用?？茖W完善的內(nèi)部控制是企業(yè)完成經(jīng)營目標的有效保證，可以最大限度地保護股東利益和企業(yè)資產(chǎn)的安全可靠。

二、建立上市公司內(nèi)部財務監(jiān)控制的必要性

建立財務監(jiān)控機制是現(xiàn)代上市公司內(nèi)控結構的重要組成部分。在財務管理理論方面，財務監(jiān)控機制應該分為兩個方面，一個是內(nèi)部監(jiān)控機制，一個是外部監(jiān)控機制。兩種監(jiān)控方式構成了企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控的全部內(nèi)容。從我國上市公司目前的管理情況看，內(nèi)部監(jiān)控機制普遍很完善，組織機構完全，能夠發(fā)揮應有的作用，使公司利益及股東利益得到了有效的保障。但是在一些上市公司內(nèi)部，依然存在一些管理失誤和管理疏漏，導致上市公司各種財務失控事件不斷發(fā)生。怎樣完善內(nèi)部監(jiān)控機制，發(fā)揮真正的監(jiān)控作用，不單純是監(jiān)控結構和組織安排的問題，也包括各方面作用的整合，以及公司內(nèi)部財務監(jiān)控機制得以有效運行，這是實現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展的有力保證。

三、我國上市公司財務管理現(xiàn)狀

（一）企業(yè)內(nèi)部的財務管理模式和管理體制不協(xié)調(diào)性

我國上市公司現(xiàn)行的財務管理模式，大多是集權程度很高的管理方式，依然是權力集中在管理層，把公司看成一個大企業(yè)進行經(jīng)營管理，財務管理實行絕對化的統(tǒng)一管理；一方面還是財權過于分散的管理，這主要存在于一部分企業(yè)中，沒有有效的內(nèi)部控制及監(jiān)督，整個公司的財務管理處于無序、無度的狀態(tài)，領導對財務管理形同虛設，嚴重影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（二）上市公司財務管理模式與市場經(jīng)濟體制相悖

市場經(jīng)濟體制改革的不斷深化，對公司財務管理的要求也越來越高，企業(yè)的財務管理不僅要具有事后反映與監(jiān)督的職能，還要在經(jīng)營過程中發(fā)揮監(jiān)督和控制作用，并且積極參與到企業(yè)的經(jīng)營決策中來。而現(xiàn)行的上市公司財務管理模式，依然受傳統(tǒng)的管理模式影響，保留著計劃經(jīng)濟體制下的烙印，還是只作為事后反映、監(jiān)督和核算的部門機構進行財務管理，事前的決策參與和事中的控制職能基本沒有得到發(fā)揮。

（三）上市公司財務管理模式不能夠適應現(xiàn)代企業(yè)集團化發(fā)展的需要

財務管理的單一性，嚴重阻礙著企業(yè)的健康發(fā)展，缺乏財務管理的創(chuàng)新機制；企業(yè)內(nèi)部的利益分配不清晰，資金管理不科學，缺乏有效的預算管理；財務管理和核算都和企業(yè)發(fā)展不同步。

四、創(chuàng)新上市公司財務管理模式

（一）創(chuàng)新財務管理理念及目標

1.在新會計準則實施后，公司更應該實現(xiàn)財務管理理念的創(chuàng)新。創(chuàng)新公司的財務管理模式是上市公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的前提，并且已經(jīng)成為上市公司財務管理整體創(chuàng)新的先行者。保持財務管理模式的與時俱進，需要樹立以人為本的理念，激發(fā)財務人員工作的創(chuàng)造性，強化對人員思想和觀念的激勵和約束，使人的作用得到最大發(fā)揮；另外是創(chuàng)新信息價值理念，現(xiàn)代社會的信息也是經(jīng)營策略的一方面，關注信息的及時搜集與整理，并對商業(yè)信息能夠進行科學的分析，也是財務管理模式創(chuàng)新的一個方面；第三是創(chuàng)新財務風險理念，有投資就有風險，財務管理需要在風險與利潤之間取找到最佳結合點；最后是創(chuàng)新環(huán)境價值理念，使公司發(fā)展中主導資源得到有效配置，周圍環(huán)境和生態(tài)得到優(yōu)化與保護。

2.財務管理目標的創(chuàng)新。財務目標是企業(yè)管理的一個重要目標，是企業(yè)財務管理預期實現(xiàn)的結果，是衡量財務管理活動是否合理的基本標準。管理的目標受企業(yè)發(fā)展環(huán)境的制約，財務管理的目標應根據(jù)環(huán)境的變化而調(diào)整。公司制定的財務管理目標，影響著財務管理的發(fā)展方向，也是促進財務運行的動力。公司制定不同的財務管理目標，就會在經(jīng)營中產(chǎn)生不同的財務管理模式，進而影響著企業(yè)的內(nèi)部控制，科學地確定財務管理目標，更有利于財務管理的順利運行和公司效益目標的實現(xiàn)。對優(yōu)化上市公司的理財行為，實現(xiàn)公司財務管理的可持續(xù)發(fā)展，具有重要意義。在知識經(jīng)濟時代，新會計準則實施中，上市公司財務管理目標的確定更加重要，確定明確的目標不僅可以保障股東利益，同時對于社會利益及相關主體間的利益也兼顧起來了。所以上市公司的財務管理也應順應知識經(jīng)濟的發(fā)展，把企業(yè)的財務目標做到最大化，從而保護公司中各方面利益主體的權益。

（二）創(chuàng)新上市公司的財務管理模式

在全球經(jīng)濟一條化背景下，上市公司創(chuàng)新財務管理模式是一種適應性的改變，科學的財務管理模式可以促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。創(chuàng)新財務管理模式主要是由原有封閉型管理向開放型管理轉變，改變過去靜態(tài)管理的模式，改變會計核算為財務管理。

1.創(chuàng)新財務管理的組織框架。上市公司的財務管理框架構建，應根據(jù)其特點，在企業(yè)內(nèi)部設置“集權為主，有效分權控制”的組織構架，在這種框架下，公司的財務管理相對要集權一些，創(chuàng)建財務管理委員會，也可以根據(jù)公司的具體情況，成立財務管理公司，統(tǒng)一在董事會管理之下。由一名副總兼任財務公司經(jīng)理，也可以由公司財務總監(jiān)擔任主要負責人，公司委員會成員組成，可以吸收分支機構及子公司的負責人；另外建立公司財務管理、會計核算的管理機制，設立內(nèi)部財務監(jiān)督機構，提高財務組織機構的工作效率。分別設立機構的目的是將財務管理和會計核算功能區(qū)分開來實施單獨管理。財務管理更加側重以資金籌集、結算、信息分析與計劃、投資風險防范、營運現(xiàn)金流、盈余分配等以資金為核心的資金管理。

2.建立責任會計的創(chuàng)新管理體系。我國上市公司都是由國有企業(yè)發(fā)展而來，經(jīng)過漫長的發(fā)展和壯大，上市公司具備集團化、跨地區(qū)、分支機構多特點，規(guī)模龐大使管理更加復雜。在激烈的市場競爭中保持公司競爭優(yōu)勢，上市公司應考慮建立相應的責任會計管理體系，在科學合理的管理體系中，深化財務管理，促進和提高公司管理向系統(tǒng)化、科學化方向發(fā)展。在實際工作中的責任會計，就是總公司利用價值形式，在集團所屬的各子公司內(nèi)，成立財務責任中心，授權以責任轉賬、編制責任報告和責任報表等業(yè)務權限，監(jiān)督子公司在生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)生的財務項目，對其進行具體的核算。在先分散后集中的管理體系中，使各子公司做到責、權、利相結合，有權利也有制約，有目標也有制度，進而提高上市公司財務管理的效率。

3.創(chuàng)新財務管理控制制度。沒有規(guī)矩不成方圓，財務管理控制制度是提高財務管理效率的有效措施。應在全公司內(nèi)建立規(guī)范統(tǒng)一的財務管理制度、財務內(nèi)部銀行結算制度、全面預算控制制度、財務考核和財務激勵制度等，在制度約束下開展科學有效的財務管理工作。適應市場的發(fā)展要求，適應企業(yè)的發(fā)展要求，適應上市公司財務管理的要求，公司應該從完善財務管理制度入手，并且抓好落實，設置財務管理組織機構、明確崗位職責，責任落實到人，重組整合業(yè)務流程，健全監(jiān)管機制，建立和完善公司內(nèi)部的財務管理模式，制定科學有效的財務管理制度；加強公司資金管理，資金是企業(yè)生存的血脈，管理資金對于財務管理來說也是一項重要的內(nèi)容。須重點建立財務結算中心，完善手續(xù)和方式，建立并完善公司“內(nèi)部銀行結算”制度，這是一項非常有效的實施內(nèi)部監(jiān)管的措施，充分發(fā)揮“內(nèi)部銀行結算”的約束和監(jiān)督功能；財務管理的又一項重要內(nèi)容是對企業(yè)的內(nèi)部的成本控制管理，在競爭激烈的今天，利潤的取得是靠降低成本獲得，實施全面預算控制制度，是成本控制的保證，預算也可以促進計劃的執(zhí)行，保障效益實現(xiàn)的途徑。

大型公司的財務管理，由于需要和國際接軌，其管理模式需要創(chuàng)新，合乎國際慣例，體現(xiàn)我國社會主義市場經(jīng)濟特色。這樣的財務管理模式對我國企業(yè)來說是一項復雜的系統(tǒng)工程，在對公司的管理上，要建立現(xiàn)代企業(yè)制度和財務管理模式，并且在實踐中進一步探索和不斷完善。

[參 考 文 獻]

[1]秦江萍.上市公司會計舞弊―國外相關研究綜述與啟示[J].會計研究，2009（6）

[2]李花果.中美上市公司財務舞弊治理鏈的比較分析[J].經(jīng)濟研究導刊，2008（3）

財務公司的模式范文第4篇

一、控股公司財務控制的三種模式分析

1．集權型財務體制（集權制）。該模式是指控股公司中母公司的相關財務管理部門對子公司的所有財務管理決策進行統(tǒng)一管理，子公司沒有財務決策權。在這種體制下，母公司財務管理部門成為控股公司財務的“總管”，不但參與決策，而且在特殊情況下還直接參與對子公司決策的執(zhí)行過程。根據(jù)母子公司的法人關系，子公司在財務上屬二級法人?？毓晒舅鶕碛械膶ψ庸镜呢攧展芾頇嘞蘅蛇M一步細分為：

（1）所有重大財務決策事項的直接決策權。具體包括：①子公司的資本增減變動決策權；②子公司的對外投資決策權；③子公司的對外籌資權；④子公司的重大資產(chǎn)處置權；⑤子公司現(xiàn)金及其他重要資產(chǎn)的調(diào)配權；⑥子公司的財務制度設計權；⑦子公司的內(nèi)部審計權；⑧子公司的管理業(yè)績評價權；⑨其他重要事項。

（2）所有財務機構設置與財務經(jīng)理人員的任免權。子公司的財務部門成為控股公司或管理總部的派出機構，控股公司對其財務經(jīng)理人員的聘用、提升、解聘等均有最終決策權。子公司的財務部門受雙重領導，即一方面在經(jīng)營上受子公司經(jīng)理人員的管理；另一方面在業(yè)務上完全受控股公司的支配，而且作為控股公司的派出人員，領導權限最終被控股公司掌握，類似于目前流行的“委派制”。

2．分權型財務體制（分權制）。在這種體制下，控股公司只保留對子公司的重大財務決策事項的決策權或審批權，而將日常財務決策權與管理權完全下放到子公司，子公司只需要對一些決策結果報控股公司備案即可。子公司相對獨立，控股公司不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動。

在分權制下，控股公司或管理總部對子公司的管理主要基于結果考核，它是建立在一種完全的委托與受托責任基礎上的。分權制并不意味著控股公司對子公司的所有權力都下放，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，控股公司為了企業(yè)集團的協(xié)同效益的發(fā)揮，必須擁有對子公司的重大財務事項的決策權。包括：①子公司的資本增減變動權；②子公司的重大投融資項目的最終審批權；③子公司的股利分配決策權；④子公司經(jīng)營者的選擇權與任命權等。

3．相融型財務體制（相融制）。該模式是指相融性的事業(yè)部制。其實質就是集權下的分權。在這種體制下，控股公司或管理總部對事業(yè)部實行高度集權，即在重大問題的決策與處理上，控股公司或管理總部起著決策中心的作用（財務上被視為投資中心）。其手段因控股公司組織模式的不同而不同，可歸納其調(diào)控手段有：①資金控制，即事業(yè)部所需資金均來自于母公司，不得向控股公司外的銀行借款，控股公司對事業(yè)部的資金需求量進行計劃控制。②預算控制，即控股公司與事業(yè)部間、事業(yè)部與子公司間通過計劃管理方式，對銷售、生產(chǎn)、成本、資金需求量、利潤目標等進行全面規(guī)劃，從而使事業(yè)部及其下屬子公司受制于總部的預算管理體系。③人事控制，即事業(yè)部的領導均由總部兼任，控股公司的副總經(jīng)理兼任事業(yè)部部長。事業(yè)部具有較大的自主權，事業(yè)部部長負責事業(yè)部的一切經(jīng)營活動，可以在不受控股公司的干預下根據(jù)市場變化對生產(chǎn)、銷售等問題進行獨立的決策（但無權改變集團預算）。事業(yè)部的職能部門除財務部門以外，不一定與控股公司統(tǒng)一，不作為控股公司職能部門的垂直領導部門。

在相融制模式下，控股公司或管理總部的財務控制的主要職責是：①戰(zhàn)略預算的編制、實施與監(jiān)控；②確定最佳的集團公司資本結構，以保證為實施戰(zhàn)略預算所需要的資本，并規(guī)劃其資本來源渠道；③協(xié)調(diào)與外界的財務關系，包括股東、銀行、審計師和資本市場等；④建立與實施集團公司財務政策；⑤負責經(jīng)營性財務計劃的落實，包括資本預算、現(xiàn)金流轉計劃等；⑥風險管理，包括確定債務總量、債務結構和財務杠桿的控制；⑦業(yè)績衡量標準化的建立，并通過預算、考評等多種方式實施業(yè)績評價；⑧控股公司內(nèi)部財務報告政策的制定包括報告標準、報告時間與內(nèi)容設定、報告質量控制與會計標準等。

在相融制模式下，事業(yè)部財務組織的主要職責是：①事業(yè)部戰(zhàn)略預算的編制、上報與組織實施；②執(zhí)行集團統(tǒng)一財務政策與財務戰(zhàn)略；③實施對事業(yè)部下屬子公司的財務運作過程控制；④強化子公司的業(yè)績考核；⑤規(guī)劃事業(yè)部內(nèi)各子公司之間的資金平衡與調(diào)度；⑥其他。

二、影響控股公司財務控制模式選擇的主要因素

1．控股公司的發(fā)展戰(zhàn)略定位。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按其性質可劃分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。控股公司某一段采取的具體戰(zhàn)略的差異必然要求不同的管理模式來支撐，比如在實施擴張型戰(zhàn)略階段，過分強調(diào)集權是不明智的，應該積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內(nèi)多個新的經(jīng)濟和利潤增長點，分權程度就應該大一些；在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，母公司必須從嚴把握投融資權力，而對有關資金運營效率方面的權力可以適當分離；在緊縮型戰(zhàn)略下，必須強調(diào)高度集權；在混合型戰(zhàn)略下，有必要對不同的子公司實行不同的管理模式。如果發(fā)展戰(zhàn)略要集中大量資金，擴大控股公司的生產(chǎn)規(guī)模，控股公司就要集中資金管理和投資決策；如果發(fā)展戰(zhàn)略采取集約經(jīng)營的方針，控股公司應量力而行改善品種，提高質量，同時鼓勵子公司開拓外部市場，建立多個新的經(jīng)濟增長點，分權程度就應該大一些。

2．控股公司的產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）選擇。從理論上分析，控股公司的產(chǎn)業(yè)定位的差別明顯。按照多元化程度的差異，可以把企業(yè)集團產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）定位劃分為四種類型：①單個產(chǎn)品密集型定位，指企業(yè)集團在以單一產(chǎn)品為投資經(jīng)營對象的條件下采取積極措施，開辟新的業(yè)務領域，增加新的花色品種，提高市場占有率，從而擴大生產(chǎn)和銷售。②一體化產(chǎn)業(yè)定位，指企業(yè)在某種產(chǎn)品供、產(chǎn)、銷三方面的投資與經(jīng)營實現(xiàn)一體化，使得原料供應、加工制造、市場銷售實行聯(lián)合，從而擴大生產(chǎn)和銷售。③相關聯(lián)多元化企業(yè)，指多元化擴展到其他相關領域后，沒有任何單項產(chǎn)品的銷售收入能占到銷售總額的70％。④無關聯(lián)多元化企業(yè)，指企業(yè)進入與原來業(yè)務無關的領域。產(chǎn)業(yè)定位不同，對集權和分權的要求就會產(chǎn)生不同的影響。

3．控股公司的控制素質。管理方式、決策機制、信息傳遞、激勵監(jiān)督機制等一套現(xiàn)代管理方法，是無法憑直覺獲得的，它是一門科學，需要系統(tǒng)學習和掌握。首先是決策體制。對于一個規(guī)模較大的企業(yè)來說，一位鶴立雞群的老板的重要性正在下降，一個配合默契、互相制衡且由各種知識結構人士組成的領導班子的重要性正在上升。建立決策層、管理層和經(jīng)營層三權分開的集體決策機制，互相補充、互相獨立又互相制衡，用集體的智慧彌補個人知識的不足，是企業(yè)規(guī)模擴大后的正確選擇。這種體制可能會損失一些效率，但它能避免巨大的隱患。其次是管理能力問題。規(guī)模的擴大，就意味著層次的增加。管理學認為，一位管理者所能直接管理的下級人員為5～8人。所以，企業(yè)集團做大后，必須建立專業(yè)化的管理組織，實行多層次授權，由此要建立一系列監(jiān)督管理制度，正確處理好與授權之間的關系，用完善的制度規(guī)范人的行為，把管理由“人治”引向“制度治”。

財務公司的模式范文第5篇

集團公司不是一種簡單的企業(yè)聯(lián)合組織，而是一個統(tǒng)一的、自然協(xié)調(diào)的有機整體，為推動我國的經(jīng)濟發(fā)展起到了重要的作用。隨著我國經(jīng)濟水平的不斷提高，集團公司也隨之暴露出了一些問題，其中最為突出的是集團公司財務管理問題。本文就集團公司財務管理的現(xiàn)狀進行分析，并提出了集團公司財務管理模式構建的策略。

【關鍵詞】

集團公司；財務管理；構建模式

0.引言

在當前經(jīng)濟發(fā)展的潮流中，集團公司在世界經(jīng)濟中占據(jù)的地位日益突出。隨著我國產(chǎn)業(yè)結構的變化，市場經(jīng)濟體制日趨完善，雖然種種現(xiàn)象透露出我國集團化發(fā)展勢頭較好，但是從整體上來看，依然距發(fā)達國家有一定的差距。因此，對我國集團公司財務管理模式進行研究分析，對我國企業(yè)集團化發(fā)展具有重要意義。

1.集團公司財務管理的現(xiàn)狀分析

集團公司內(nèi)部管理對于集團公司發(fā)展有著舉足輕重的作用，尤其是財務管理作為集團公司內(nèi)部管理的核心，應該時刻引起企業(yè)管理者的重視，從而加強對財務資金的監(jiān)督管理，使其較好的運轉，提高資金使用效率，防范財務風險。下文將結合實際對集團公司財務管理中存在的現(xiàn)狀進行分析。

1.1 集團公司會走集權或分權路線

1.1.1 走集權現(xiàn)象。在社會發(fā)展中，一些帶有行政性質的公司采取換牌子的方式就可以變成集團公司，因此，直接從行政性質的公司轉化成為集團公司的現(xiàn)象不在少數(shù)。由于管理者缺乏豐富的經(jīng)驗，往往會導致一些集團公司的管理方法側重于集中統(tǒng)一，財務管理中沒有靈活性，以致影響財務管理效率，甚至與更好的發(fā)展機會擦肩而過。

1.1.2 走分權現(xiàn)象。在目前的集團公司中還存在會計信息傳遞不暢通的現(xiàn)象，比如，管理層需要幾周才能知道會計有關信息，而不是在第一時間快速得到消息。并且財務管理者工作方式也相對來說較為滯后，比如，有的集團公司還處于賬本理順或是在需要的時候出具三張財務報表等情況。當然也存在管理工作做得相對來說較好的，比如，充分控制資金運用，而建立了有關的財務結算中心。當前大部分集團公司財務管理方法是：子公司每個月出具當月的財務報表，并在指定的期限內(nèi)進行一次審計，一般是年度審計。使用這種方式的弊端是對于出現(xiàn)的問題不能立即采取解決措施，集團決策階段時會因信息傳遞缺乏實效性，而不能提供實質性的幫助。

1.2 集團公司控制制度不完善

一般情況下，集團公司與其他公司的顯著不同點是集團公司財務管理與內(nèi)部管理聯(lián)系較為緊密，甚至可以說是財務管理較為依賴內(nèi)部管理。通常，所有企業(yè)的運營與發(fā)展往往會受到內(nèi)部與外部的共同監(jiān)督管理作用，但是在現(xiàn)階段的集團公司財務管理中，母公司受到外部監(jiān)督的程度比子公司或子公司以下的分公司大得多，甚至可以說子公司或分公司受到外部監(jiān)督非常少。因此，盡管集團公司內(nèi)部監(jiān)督與控制機制建立得較為緩慢，但是作為企業(yè)的管理者，應該逐漸完善內(nèi)部控制制度，并加強監(jiān)督管理。

1.3 松散聯(lián)盟式管理體制

由于一些集團公司內(nèi)部管理中分權現(xiàn)象較為嚴重，會導致母公司控制子公司的難度系數(shù)較大，甚至無法進行控制管理。子公司與母公司的投資或融資活動出現(xiàn)背離時，子公司往往會為了自身的發(fā)展與經(jīng)濟效益，而獨當一面，自行其是。該局面產(chǎn)生后會使企業(yè)管理者難堪，并且有損母公司的整體效益與形象。這種情況大致可以分為兩類：

（1）缺乏預算管理措施，使得企業(yè)投資盲目性與隨意性強，當出現(xiàn)過大的資金投資時，會使企業(yè)資金周轉不靈，甚至延長工期。

（2）預算指標缺乏科學性，相關的計量標準與考核制度對員工形成的約束力還有待進一步加強。

1.4 協(xié)調(diào)工作需加強

并不是所有的集團公司內(nèi)部機制都比較完善，也不是各個子公司與母公司或是企業(yè)內(nèi)部部門、人員之間管理工作較為協(xié)調(diào)。由于有的集團公司不是靠產(chǎn)權關系而聯(lián)系起來，因此，企業(yè)內(nèi)部也存在凝聚力與企業(yè)整體效益意識，需要利用一定的時間，采取特定的措施進行改善與提高，促進管理控制形成高度統(tǒng)一的局面。而一些集團公司會因內(nèi)部財務管理監(jiān)督機制與戰(zhàn)略體系還不健全等原因，致使企業(yè)進行財務分析以及資金預算時，難以達到有效的控制。財務管理工作的各個環(huán)節(jié)不能進行正確協(xié)調(diào)，將會很難提高企業(yè)整體效益。

在集團公司中還存在一個制約因素，少部分企業(yè)的子公司進行預算管理工作的方式較為落后，依然采用傳統(tǒng)的手工處理方式。這種方式不僅會增大工作量，還不能解決所有預算管理的問題。

1.5 財務監(jiān)控力度不夠

集團公司中普遍存在的缺陷是對于財務控制手段主要是在事后進行，而沒有達到相應的事前控制與事中控制。因此，缺乏在過程中對計劃進行全面的規(guī)劃與控制。在公司中，人員一方面為了維持自己的工作而只是迎合上司作出的計劃，另一方面，人員工作時缺乏集體效益意識與工作責任心，工作時拋開了相關的制度標準，從而使得財務管理工作內(nèi)容較為繁雜，資金流失過多。

1.6 資金管理松懈

集團公司在財務管理方面缺乏嚴格的標準，特別是子公司中，存在一定的多頭開戶現(xiàn)象，對企業(yè)資金管理松懈，沒有進行合理的資金利用規(guī)劃，致使資金利用率相對較小。比如，企業(yè)會計中，沒有制定合宜的壞賬準備處理標準，而使企業(yè)應收賬款中追回貨款難度加大。眾所周知，企業(yè)的資金流轉不通，會給企業(yè)造成很大的影響。比如，在企業(yè)進行產(chǎn)品開發(fā)時，若沒有足夠的資金作為支撐，那么對企業(yè)發(fā)展影響是顯而易見的。

2.集團公司財務管理模式構建

2.1 理順產(chǎn)權關系，建立母子公司體制

母公司擁有對子公司的掌控權以及派遣或委任人員的權利，子公司可以擁有一套自己的管理目標，對自身企業(yè)的資金進行管理。子公司需要按照董事會的要求，進行實體活動經(jīng)營，因為母公司管理子公司主要是借助董事會人員以及高層管理人員，而不直接干預子公司的日常運營情況。母公司結合企業(yè)發(fā)展目標與需要，采用董事會會議的形式確定子公司在某個時期的發(fā)展方向，子公司應該全力配合董事會的決定，認真執(zhí)行任務。因此，集團公司應該全面審計，確認產(chǎn)權關系，規(guī)范各個公司管理部門的行為職責，針對產(chǎn)權劃分不在集團的，應及時報告財政部門，經(jīng)允許后劃分到集團。

2.2 建立集團內(nèi)部控制制度

財務報表與財務預算工作是財務管理中的一部分。集團公司結合這兩項工作可以總結上一年度財務預算是否落實到位，并計劃下一年度公司財務控制工作的重點，有利于集團公司對經(jīng)營活動中資金流向充分控制，提高資金使用率。

集團公司所屬企業(yè)應依據(jù)國家有關部門的要求，全面做好會計報告，嚴禁出現(xiàn)弄虛作假以及賬外設賬等現(xiàn)象發(fā)生。

2.3 建立預算管理機構

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，應建立預算管理機構，規(guī)范子公司行為責任，對資金合理分配，高效達到集團公司總目標。其中，應引起重視的是預算管理機構應該在科學研究分析的基礎上建立，將集團公司所有的資金運轉情況與實際經(jīng)營活動等展現(xiàn)在預算管理體系中，有助于集團公司和子公司進行月度預算或年度預算及時了解具體情況，對存在的問題進行改正，增加公司收益。

2.4 強化財務信息控制系統(tǒng)

對集團公司內(nèi)部財務管理實行委派會計制，可以達到財務信息控制系統(tǒng)強化的目的。這項措施是針對集團公司因某些原因難以全面控制、協(xié)調(diào)子公司或是財務信息失真等的情況，集團公司采取委派制派遣會計人員，監(jiān)控子公司財務管理全過程，使子公司的財務運營狀況得到較好的控制，促進企業(yè)將零散的資金統(tǒng)一規(guī)劃，成為企業(yè)資產(chǎn)的一部分。

2.5 建立財務預警系統(tǒng)

集團公司內(nèi)部財務管理系統(tǒng)應該設置財務預警系統(tǒng)，加強對內(nèi)部資金運行時的管理與控制，對財務風險提前做好防范工作，避免企業(yè)內(nèi)部資金出現(xiàn)透支或是不正當使用情況發(fā)生。對財務管理采取預警措施可以實時監(jiān)測財務風險，及時解決出現(xiàn)的風險問題。因此，為保證母、子公司正常運營，應該建立財務預警系統(tǒng)，防范財務風險。

2.6 加強人力資源的開發(fā)

在現(xiàn)代企業(yè)之中，財務管理人員不僅要領悟審計會計和財務管理方法，還需有一定的工作經(jīng)驗。在熟悉企業(yè)全過程經(jīng)營管理時，還需了解與之相關的法律法規(guī)。財務管理人員的技能水平，決定著財務管理工作的優(yōu)劣。企業(yè)為參與企業(yè)創(chuàng)造決策條件，適應市場競爭和改革發(fā)展。企業(yè)需做好系統(tǒng)規(guī)劃，加大培訓的力度。

集團公司需建立起規(guī)范一致的組織機構，嚴格分配會計崗位和人員，統(tǒng)一設定會計核算模式。這樣有利于業(yè)務溝通和交流。會計人員的職業(yè)素質有待加強，確保真實有效的會計核算。集團公司可多開設會計考評和競聘的機會，引入競爭理念，讓會計人員有較強的危機意識。集團公司的財務核算和管理水平會漸漸有所提高，而集團公司的經(jīng)營目標，也會因此有較好的基礎保障。

3.結束語

隨著企業(yè)管理水平的提高，企業(yè)中會逐漸衍生出多樣化的管理方法，集團財務控制體系構建是自身發(fā)展的需要，也是市場經(jīng)濟下帶動起來的。只有董事會、經(jīng)營者與財務管理者立足企業(yè)特點與目標互相促進，才能使母公司與子公司最大限度的發(fā)揮經(jīng)濟水平，完善財務管理模式，提高資金利用率，從而使集團公司在激烈的競爭中長久發(fā)展。

參考文獻：